国企改革，从某种意义上讲，就是转换语言——转换成市场化语言。核心是，充分发挥企业作为市场经济主体的作用。
中国石化催化剂有限公司（下称“催化剂公司”）董事长陈遵江带着一帮高管——董事会秘书刘高云、首席专家梁维军、党群部主任王志丹、人力资源部经理张高林、企业管理部经理黄鑫山等——坐在《企业观察报》一行面前。每个人都带着纸笔，可见其对所谈话题的重视，也可见其开放性——这与很多央企给外界的印象截然不同。
陈遵江说，催化剂公司下属各个分（子）公司，都欢迎我们参观考察。
陈遵江50来岁，高个子，腰板笔直，平头，灰白头发，讲起话来激情四射。当他的同事讲话用语过于专业化时，他会笑着打断：“通俗地讲，是这个意思......”
的确，经他一番语言转换，我们就明白了。
国企改革，从某种意义上讲，就是转换语言——转换成市场化语言。核心是，充分发挥企业作为市场经济主体的作用。
催化剂公司是国务院国资委一年前确定的“科改示范行动”先试企业，也是拥有一百余家分（子）公司的中国石化集团唯一入选“科改示范行动”标杆企业。
加入“科改示范行动”一年多以来，催化剂公司已经成了石化行业市场化改革的催化剂。
这样说，有数据为证。由于全球新冠肺炎疫情的持续蔓延，炼油化工行业这两年投资萎缩得相当厉害，但催化剂公司经营业绩依然跑赢了大市。年，催化剂公司实现营业收入87.4亿元、利润总额11.5亿元，同比增长5%，其中大部分来自外部市场，外部市场销量同比增幅达到8.2%。营业收入超越之前全球排名前三中的美国雅宝公司和格蕾斯公司，中石化催化剂公司成为继德国巴斯夫公司之后全球第二大催化剂公司。
伴随着营收提升的，是“卡脖子”技术的攻克。年，催化剂公司科研投入达到7.8亿元，综合研发投入达9%以上。如今，中国催化剂国产化率达到90%以上。
因其如此，在不久前国务院国资委召开的科改工作媒体见面会上，陈遵江作为科改标杆企业负责人介绍了催化剂公司的改革经验。
但改革是否已是完成时？
“催化剂公司目前还面临什么改革瓶颈？”我们问。
坐在陈遵江身边的刘高云马上用眼神提醒陈遵江，意思是建议董事长措辞谨慎点。陈遵江当然明白刘高云的意思。他笑了，还是说了他想说的话。
刘高云后来私下告诉我们，陈董事长是军人出身，目标明确，敢想敢干，勇于承担。
在一家央企巨无霸内部，改革是如何发生、如何落地的？改革还面临哪些尚待突破的关口？
01
游学去
年4月下旬，催化剂公司正式入选国资委“科改示范企业”。
催化剂公司董事长陈遵江▲
都知道应该改革，问题是怎么改？陈遵江一开始也不知道怎么改，但他想，不懂没关系，那就向懂的学啊。他决定带着团队四处游学取经。郑州煤矿机械集团股份有限公司（下称“郑煤机”）和杭州海康威视数字技术股份有限公司（下称“海康威视”）被确定为重点学习的先进。
郑煤机和海康威视都曾濒临倒闭，郑煤机更是曾深陷多年发不出工资的窘境。年，郑煤机已入选国务院国资委国企改革“双百企业”。海康威视则是中国电科下属52所企业化经营的产物，年入选国务院国资委“科改示范企业”名单。如今，两家企业都成了明星企业，海康威视更成了全球最大的安防厂商。
陈遵江迫切地希望知道它们起死回生的秘密。
年11月17日，陈遵江带上了各部门十几位负责人首先去了郑煤机。见到郑煤机董事长焦承尧，陈遵江就抛出了一大堆“怎么办”：对民营企业来说，企业与员工只是简单的雇佣关系，企业依法解聘不能胜任工作的员工很简单。但国企员工习惯了捧着“铁饭碗”,辞退谈何容易？如果不能辞退不合格的员工，那就还是“大锅饭”，企业又怎么发展呢？在国企搞市场化退出，员工不接受怎么办？
“陈董，不要着急嘛，且听我慢慢给你说。”焦承尧笑了。
焦承尧详细地向陈遵江考察团介绍了郑煤机跳出“框框”的做法。
20年前，郑煤机走到了破产的边缘。河南省国资委让焦承尧想个让郑煤机起死回生的办法，不管要什么政策，省国资委都支持。焦承尧说了八个字：多劳多得，各尽其能。
于是，郑煤机就在公司中层干部中全面推进了竞聘制、年薪制、任期制、末位淘汰制改革。
年2月，郑煤机组织开展了新一届中层干部竞聘工作。中干全部面向公司内部公开竞聘，正职、副职共计77名，有人次报名竞聘，结果，原管理层共10人退出岗位，退出比例达到12.99%。
竞聘后，仍担任原岗位的干部人数为36人，平调14人，新提拔25人，干部的变动比例达50.65%，其中35岁以下的年轻人占比接近40%，本科以上学历干部占比达85%。
焦承尧告诉陈遵江，改革必须解决国企员工身份与岗位的不对等关系。
从郑煤机离开后，陈遵江第二天就马不停蹄地带队赶往了海康威视在杭州的总部。
成立20年来，海康威视一直在稳健增长，其在员工持股、中长期激励、科研人员激励等方面探索出了一套独特的改革经验。年，海康威视成功上市。
年，海康威视董事会发布了一项有效期10年的股权激励计划：每两年一次，半价发行限制性股票给管理层。过去四轮股权激励，给海康中层管理者和技术骨干带来了丰厚的回报，对海康的团队激励和稳定作用相当大。
年，母公司中电科52所被并入海康威视。
“儿子分家出去，把老子给吃了。”陈遵江大笑。
结束了在海康威视的实地考察，18日晚上，陈遵江召集考察组成员在入住的钱塘江边的一家酒店里开会。这个会后来被催化剂公司内部称为“钱塘江会议”，寓意催化剂公司的改革将如钱塘江大潮，汹涌澎湃。
“大家都说说吧？接下来咱们怎么搞？”陈遵江开门见山。
一场激烈的头脑风暴爆发了。
“原来还有这么多的政策可以用啊。”一路学习参观，一行人茅塞顿开。
比如，海康威视、郑煤机都上市了，这些企业的国有股只占了40%多，企业核心骨干都持有公司股份。郑煤机的股权结构更为多元，包括国有相对控股、境内外社会公众股、企业核心骨干持股。
催化剂公司董事会秘书刘高云▲
刘高云当时还是催化剂公司副总会计师、财务部主任，他感叹：“这些我们都没有啊”。
事实上，在“国企改革三年行动”方案里，核心员工持股是被支持的。
同样，“科改示范行动”方案也鼓励企业上市。
头脑风暴的结果是，必须想尽办法激活机制，在公司内部让责权利统一起来。催化剂公司也要重组改制，员工应该持股，还要引进战略投资者，争取早日上市。
考察团后来还去了“狼性”十足的华为。去华为的高级研修班搞了两期，分别去的是位于深圳坂田的华为总部和位于东莞松山湖的研发基地。“奋斗”“自我批评”“牺牲”是此行最大的收获。“改革不是绣花，必须真刀真枪。”一位参与华为高级研修班的学员说。
此后，催化剂公司考察团还分别考察了中国天辰、万华化学、湖南航天、中车株洲所等4家系统外改革先进企业。
一方面是走出去取经，另一方面是把老师请进来。一年来，催化剂公司重点邀请了中金公司、国新科技基金、毕马威会计师事务所等专业机构负责人来培训资本运作知识和混改政策，补齐了相关知识短板。
据统计，催化剂公司现有员工人，其中中层以上干部多人都参与了考察学习。
问题是，只有人理解改革的必要性和路径是远远不够的，如何让多人全部统一思想和行动呢？
事实上，在改革发动阶段，就已经出现了质疑改革的声音。集中起来是两条：一，催化剂公司本来发展就不错，有什么必要改革？二，万一失败了怎么办？
大力宣贯是必要的。公司由此制定了专项宣传工作方案，在企业内网、期刊、
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